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為全面提升項目管理精細(xì)化水平，落實(shí)“節(jié)省一百萬”主題實(shí)踐活動要求，切實(shí)解決工程建設(shè)中存在的跨部門協(xié)作不暢、管理鏈條過長、責(zé)任落實(shí)不到位等痛點(diǎn)問題，炎陵項目部開始試行“部位工作小組”管理模式。該機(jī)制以生產(chǎn)單元為責(zé)任主體，通過組織扁平化、權(quán)責(zé)具體化和協(xié)同高效化，實(shí)現(xiàn)管理效能躍升。

破繭，創(chuàng)新機(jī)制勢在必行

隨著項目工程建設(shè)全面鋪開，傳統(tǒng)金字塔式管理的弊端逐漸顯現(xiàn)。信息傳遞鏈條冗長，協(xié)調(diào)成本居高不下；責(zé)任邊界模糊，多環(huán)節(jié)交接導(dǎo)致問題追溯困難；部門各自為政，“流程斷點(diǎn)”“協(xié)作壁壘”成為制約工程推進(jìn)的頑疾。

“現(xiàn)在遇到問題不用層層上報，小組現(xiàn)場就能拍板。”這一變化源于項目管理層針對痛點(diǎn)的深度調(diào)研，最終決定以“部位工作小組”為抓手，打通管理“最后一公里”。

組織架構(gòu)扁平化，打破傳統(tǒng)職能部門界限，將技術(shù)、施工、質(zhì)量、安全等專業(yè)力量下沉到具體施工部位，組建5個“全功能型”工作小組。每個小組配備“1名組長+專業(yè)工程師”的核心團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)管理半徑從傳統(tǒng)的“項目部-部門-班組”三級壓縮為“項目部-工作小組”兩級，決策響應(yīng)速度提升。

蝶變，小單元激活大組織

打破壁壘，打造微型“戰(zhàn)斗單元”。

定區(qū)域，明確各小組施工范圍及界面。每個部位工作小組由3-5名核心成員構(gòu)成。項目部施工生產(chǎn)組織統(tǒng)籌管理機(jī)構(gòu)為工程管理部，工程管理部下設(shè)地下廠房工區(qū)、下水庫工區(qū)，施工工區(qū)現(xiàn)場根據(jù)施工部位特特征、分部及所承擔(dān)的工作任務(wù)分為地下施工一組、地下施工二組、下庫施工一組，下庫施工二組、下庫施工三組，施工工區(qū)受工程管理部與包保分管領(lǐng)導(dǎo)雙重管轄。

定人員，固化小組成員及崗位職責(zé)?！拔覀兙拖耥椖康摹?xì)血管’，直接觸達(dá)末梢神經(jīng)?！必?fù)責(zé)下庫大壩、業(yè)主營地、開關(guān)站、進(jìn)出水口工程的下庫施工一組小組長王騰形象比喻。組長，由部位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，擁有現(xiàn)場決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)；技術(shù)專員，負(fù)責(zé)工藝標(biāo)準(zhǔn)落地與問題診斷；協(xié)調(diào)員，對接上下游環(huán)節(jié)，確保無縫銜接；質(zhì)量安全員，實(shí)施全過程監(jiān)督。

六大核心制度體系，構(gòu)筑高效工程管理新格局。為全面提升項目管理效能，確保工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度協(xié)同推進(jìn)，特建立以下六項核心制度體系，形成全過程、多維度、閉環(huán)式管理機(jī)制。

晨會交底制度。每日召開班前晨會，圍繞當(dāng)日施工任務(wù)、技術(shù)要點(diǎn)、安全風(fēng)險及資源配置進(jìn)行系統(tǒng)交底，確保責(zé)任到人、標(biāo)準(zhǔn)清晰、執(zhí)行有力，實(shí)現(xiàn)“一日一目標(biāo)，一日一落實(shí)”；

問題清單閉環(huán)管理制度。構(gòu)建“發(fā)現(xiàn)-分配-解決-驗(yàn)收-反饋”全鏈條問題管理機(jī)制，形成動態(tài)問題清單，明確責(zé)任主體、整改時限及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，確保問題整改可追溯、可考核，推動管理效能持續(xù)提升；

實(shí)行日生產(chǎn)碰頭會機(jī)制。各施工班組負(fù)責(zé)人需精準(zhǔn)匯報當(dāng)日進(jìn)度、資源消耗及關(guān)鍵問題，工程管理部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人機(jī)料配置，動態(tài)調(diào)整周計劃與日任務(wù)，確?！耙匀毡Ｖ?、以周保月”目標(biāo)落地；

聯(lián)合巡檢制。多部門定期聯(lián)合開展“穿透式”安全質(zhì)量巡檢，采用“清單化檢查+現(xiàn)場督辦”模式，重點(diǎn)排查高風(fēng)險作業(yè)環(huán)節(jié)，建立隱患分級治理臺賬，實(shí)現(xiàn)從被動整改向主動預(yù)防轉(zhuǎn)變；

數(shù)據(jù)共享協(xié)同制度。依托信息化管理平臺，整合混凝土澆筑記錄、實(shí)物工程量臺賬、網(wǎng)格化巡查數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，實(shí)現(xiàn)“一數(shù)一源、多方共享”，為進(jìn)度分析、資源調(diào)配及風(fēng)險預(yù)警提供數(shù)據(jù)支撐；

超額獎勵與末位幫扶制。項目每月將根據(jù)任務(wù)完成情況評比出前三名，并對排名前三名的部位工作小組進(jìn)行獎勵，對連續(xù)兩月排名末尾的進(jìn)行啟動專項輔導(dǎo)。

“這些機(jī)制就像一套組合拳，打掉了推諉扯皮，打出了效率效益?！鄙a(chǎn)副經(jīng)理劉順強(qiáng)說。

綻放，管理升級結(jié)碩果

在地下廠房開挖施工現(xiàn)場，部位工作小組成員正圍著一張圖紙激烈討論。組長余得水指著圖紙上的一個大樣圖說:“這個問題必須今天解決,否則會影響后續(xù)施工，從而影響工期?！奔夹g(shù)員黃小龍立即提出解決方案，安全員羅靜文則同步評估風(fēng)險等級。30?分鐘后，方案通過，問題閉環(huán)。這樣高效的工作場景如今已成為常態(tài)。

“這不僅是組織形式的改變，最深刻的變化在于思維方式的轉(zhuǎn)變，更是管理理念的升級?！表椖拷?jīng)理王玉利深有感觸地說，“現(xiàn)在團(tuán)隊遇到問題，第一反應(yīng)是‘我能解決什么’，而不是‘這該誰負(fù)責(zé)’。這種主人翁意識的覺醒，讓我們的管理效能產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。”。

效率提升立竿見影，管理人員及時發(fā)現(xiàn)并解決施工中的問題，各小組通過前置問題協(xié)調(diào)、減少返工浪費(fèi)，確保了工程質(zhì)量和進(jìn)度的雙重保障?！艾F(xiàn)在我們不僅是執(zhí)行者，更是管理者，這種參與感和獲得感，大家都覺得是在為自己的事業(yè)奮斗?！苯M員亢磊說。

從“單兵作戰(zhàn)”到“軍團(tuán)協(xié)作”，從“粗放管理”到“精益運(yùn)營”，部位工作小組的實(shí)踐印證了“組織力就是生產(chǎn)力”。3月18日地下廠房第Ⅰ層安全優(yōu)質(zhì)完成，爆破面的半孔率達(dá)到98%的高水平，總包發(fā)來賀信和獎牌；4月13日，炎陵抽水蓄能電站進(jìn)廠交通洞全線貫通；地下廠房排水廊道4月內(nèi)控月計劃110m，實(shí)際?完成222.9m，超202%完成計劃。

如今，這套創(chuàng)新管理模式已在項目全面落地生根，為工程建設(shè)注入了強(qiáng)勁動能。這種管理創(chuàng)新帶來的是一場深刻的變革，不僅實(shí)現(xiàn)了效率的提升，更孕育出了一種“人人都是經(jīng)營者”的新型項目文化。當(dāng)每個員工都自覺以主人翁姿態(tài)投入工作，把項目當(dāng)成自己的事業(yè)來經(jīng)營時，我們收獲的遠(yuǎn)不止是優(yōu)質(zhì)工程，更鍛造出了一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的鐵軍隊伍。

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